觀察 | 能源央企重組整合的研究和思考
來源：中國電力報 時間：2023-08-30 09:48
國企改革三年行動開始以來，傳統(tǒng)產業(yè)加速轉型升級，優(yōu)勢產業(yè)集群加快布局，國有資本配置效率和功能穩(wěn)步提高。黨的十八大以來，先后有27組49家央企實施戰(zhàn)略性重組，新組建了中國航發(fā)、國家管網(wǎng)集團、中國電氣裝備、中國物流等企業(yè)，國資委監(jiān)管的央企數(shù)量從10年前的117家調整至目前的98家。
能源央企重組整合的主要模式
在推進能源央企重組整合過程中，根據(jù)不同的劃分方式，有多種重組整合模式。
按照產業(yè)布局劃分，重組整合分為橫向重組整合和縱向重組整合。橫向重組整合通過業(yè)務板塊內部深化重組整合，協(xié)同效應充分釋放，為提升市場競爭力、參與國際并購打下堅實基礎。例如，國源公司重組整合了10家中央企業(yè)煤炭資源，涉及煤炭產能約2.8億噸、資源儲量約630億噸、資產總額超1400億元。縱向重組整合圍繞產業(yè)鏈重點環(huán)節(jié)，充分挖掘縱向重組整合的資源和機會，通過縱向重組整合補鏈穩(wěn)鏈強鏈，提高產業(yè)鏈供應鏈韌性，不斷向產業(yè)鏈價值鏈高端發(fā)展。由于制度設計問題，我國煤、電產業(yè)的交易環(huán)境不夠理想，縱向交易成本較高。因此重組整合煤、電產業(yè)資源，實行一體化戰(zhàn)略，是煤、電產業(yè)最優(yōu)選擇之一。例如，國電集團與神華集團合并重組為國家能源集團、山東能源集團與兗礦集團合并重組為新的山東能源集團、中煤集團與國家電投煤電項目重組整合，合并有利于消除煤電“頂牛”現(xiàn)象，從源頭上解決“計劃電”與“市場煤”存在的天然矛盾。
按照要素劃分，重組整合可分為市場重組整合、技術重組整合、管理重組整合、基礎設施重組整合。市場重組整合重點培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。雖然我國中央企業(yè)大多在國內處于行業(yè)“龍頭”地位，但在國際市場上的話語權仍不夠，軟實力還不強，成為我國企業(yè)國際化發(fā)展的短板。通過重組整合，有利于縮小同國際巨頭的實力差距，提升國際市場上的話語權和議價權。技術重組整合的目的就是要發(fā)揮創(chuàng)新的規(guī)模效應，提升央企的創(chuàng)新實力、技術研發(fā)能力、產品開發(fā)水平，攻破“卡脖子”技術，最終增強企業(yè)的國際市場競爭力。管理重組整合旨在減少企業(yè)管理層次，優(yōu)化企業(yè)組織結構，實現(xiàn)提質增效，管理重組整合帶來的兩大紅利即是投資效率提高和經營成本降低。基礎設施重組整合提升了企業(yè)間互聯(lián)互通水平，是從根本上減少重復投資的有效手段，極大地提高產業(yè)的集中度和經營的總規(guī)模，有利于實現(xiàn)產業(yè)的一體化、生產的專業(yè)化和管理的精細化。
按照企業(yè)所屬層級劃分，重組整合可分為央企協(xié)同聯(lián)動、央地融合發(fā)展。央企協(xié)同聯(lián)動旨在補齊發(fā)展短板、形成集群優(yōu)勢。央地融合發(fā)展旨在引領發(fā)揮各地區(qū)比較優(yōu)勢、推動形成區(qū)域高質量發(fā)展新格局。
能源央企重組整合的建議
（一）應充分發(fā)揮市場的主體作用
能源央企在重組整合中，要充分發(fā)揮能源市場在資源配置中的決定性作用，根據(jù)自身發(fā)展需要，自主決策、自主選擇重組整合對象。政府要給予成熟合理的行政支持，對于重組后能夠改善供給、科技含量高的上下游一體化項目、節(jié)能環(huán)保改造的項目建設予以支持。金融機構對于適應市場需求的煤基能源和清潔能源項目給予金融支持，加快重組整合的推進。能源央企應將重組整合與轉型升級聯(lián)系起來，實現(xiàn)傳統(tǒng)產業(yè)供給質量的提升，既要站在保障國家能源安全穩(wěn)定供應的戰(zhàn)略高度，充分發(fā)揮資源的豐富性、經濟性、可潔凈性和保障程度高的特點，又要依靠科技創(chuàng)新以及產業(yè)鏈的拓展實現(xiàn)轉型發(fā)展。能源企業(yè)要實現(xiàn)向產業(yè)鏈上下游延伸，除了傳統(tǒng)能源外，還可以投入到可再生能源發(fā)電、多能互補、智慧能源系統(tǒng)、清潔能源前沿技術研發(fā)等領域，實現(xiàn)向綜合能源供應商的轉型發(fā)展。可以通過合并重組、相互參股等方式，使能源企業(yè)走向多元化、綠色化、高端化。
（二）應完善相關資產定價機制
能源央企重組整合實踐中，圍繞標的資產定價的磋商，是并購雙方談判的核心實質。在一般企業(yè)的兼并過程中，資產重組整合過程大體可分為兩個階段：分析資產屬性和確定資產處理方式。重組整合的目的決定了不同維度評估結果的權重，如組建管網(wǎng)集團等縱向重組整合中，重點關注的是資產的匹配性，也就是“廠網(wǎng)分開”“網(wǎng)運分開”等思路。對資產屬性進行分析評估后，根據(jù)結果決定資產的吸納或是剝離。
當前市場對資產定價的約束很有限，同時對定價是否合理以及是否公允判斷不敏感，相關重組方極可能充分利用制度規(guī)則的漏洞來謀取不當利益。當前重組整合監(jiān)管的重難點在于，對相關標的資產定價是否公正合理進行準確判斷，資產定價模型的設計是否恰如其分，以及在對相關標的資產的購買選擇上，充分了解是否會對公司經營產生負面影響和可能存在的風險因素。要深入判斷，是自身未充分盡責導致未發(fā)現(xiàn)相關問題，還是在信息上處于劣勢、掌握信息不充分導致被相關方所欺騙，還是相關中介機構未充分盡責而導致的具體風險。
應注意的是，重組整合過程為分析評估資產屬性、對資產進行更新或處分等操作提供了一個合理的契機，這些操作的常態(tài)化對于提高國有資產質量、提高資產收益率有著重要的意義。
（三）應加強整合后的實質性工作
能源央企重組整合不應只是形式上、規(guī)模上的簡單相加，而應更加重視質量和實效，推動重組后的實質性工作。通過重組整合實現(xiàn)生產經營效率的提高以及由效率提高帶來的利潤提高，應舍棄各自經營不善的部分，使各企業(yè)有利部分優(yōu)勢互補，實現(xiàn)良好的經營協(xié)同效應。重組整合后提高企業(yè)財務能力、合理使用資金，可以將被重組整合企業(yè)中的閑置資金或者低成本資金集中，投資到更有效益的項目中，使得企業(yè)財務能力及資金使用效率提高。重組整合給企業(yè)管理活動帶來效率提高，效率提高帶來收益提高。通過企業(yè)重組整合，存在盈余的管理資源得以釋放，存在缺口的管理需求得以補充，使得管理資源得以有效利用，提高管理效率。通過重組整合帶來產業(yè)結構或專業(yè)協(xié)作水平的改變，由此產生利潤增效作用。（作者：周麗莎 清華大學中國現(xiàn)代國有企業(yè)研究院研究總監(jiān)）
責任編輯：江蓬新
